Wanneer buikgevoel fondsenwerving begint te sturen

Bestuurders stellen terecht vragen over fondsenwerving. Alleen zie ik geregeld dat nieuwe trends sneller geloof krijgen dan de resultaten van bestaande kanalen. Corporate fundraising, events, lead generation of alles op online. Het klinkt aantrekkelijk, maar het inkomstenpotentieel wordt vaak overschat en de workload onderschat. Tegelijk worden bewezen kanalen soms te snel afgeschreven, vooral omdat ze niet meer goed voelen. Wat gebeurt er wanneer buikgevoel zwaarder begint te wegen dan data?

Dus laat me beginnen met nuance, want anders zijn we meteen vertrokken met het verkeerde gesprek. Bestuurders met een mening zijn logisch. Meer nog, ze zijn nodig. Een goede bestuurder brengt ervaring mee, strategisch inzicht, netwerk, ondernemerschap en engagement. Vaak vrijwillig. Vaak naast een al goed gevulde agenda. Dus ja, bestuurders mogen iets vinden. Graag zelfs.

Want een organisatie zonder kritische bestuurders wordt snel lui. En een fondsenwervingsteam dat nooit wordt bevraagd, loopt het risico vooral te blijven doen wat het al kent. Alleen zit daar precies de spanning. Fondsenwerving is een vakgebied waar vaak veel over gezegd wordt, terwijl het in de praktijk minder vertrouwd terrein is dan men denkt.

En dan begint het. Iemand ziet een trend opduiken. Iemand hoort iets bij een andere organisatie. Iemand ziet een mooie campagne passeren. En voor je het weet, ligt de vraag op tafel: “Waarom doen wij dat eigenlijk nog niet?”

Op zich is dat geen slechte vraag. Integendeel. Goede fondsenwerving heeft scherpe vragen nodig. Teams moeten hun aannames blijven testen. Bestuurders mogen uitdagen en nieuwe pistes openen. Maar wanneer een vraag te snel een overtuiging wordt, dan wordt het gevaarlijk. Want tussen “interessant” en “strategisch verstandig” ligt nog een hele wereld. Die wereld heet data.

Als voorbeeld: corporate fundraising. tegenwoordig gezien als dé nieuwe groeipiste, met bedrijven die geld hebben en grotere bedragen kunnen schenken. Dat kan zeker waardevol zijn. Alleen vraagt het ook tijd, netwerk, een sterke propositie, directiebetrokkenheid en geduld. Dus de vraag is niet alleen hoeveel het kan opbrengen, maar ook hoeveel capaciteit het vraagt en hoe realistisch de verwachtingen zijn.

Een andere keer gaat het over events, lead generation, peer-to-peer, of een digitale campagne die bij een andere organisatie fantastisch zou hebben gewerkt. Vandaag is het dit. Morgen iets anders. Vaak met een naam die net vlot genoeg klinkt om in een strategienota te belanden.

Trends zijn niet het probleem. Ze openen gesprekken, brengen energie en dwingen organisaties om vooruit te kijken. Maar een trend wordt gevaarlijk wanneer ze sneller geloof krijgt dan de cijfers van de eigen organisatie.

Want in veel bestuursgesprekken wordt het (korte termijn-) inkomstenpotentieel van nieuwe pistes overschat. En tegelijk wordt de workload onderschat. Een event organiseert zichzelf niet. Leads converteren zichzelf niet. Een partnership sluit zichzelf niet. Nieuwe kanalen vragen bijna altijd meer voorbereiding, opvolging en leertijd dan men vooraf wil geloven.

En dan ontstaat er iets vervelends. Het nieuwe kanaal wordt beoordeeld op zijn potentieel. Het bestaande kanaal wordt beoordeeld op zijn echte resultaten. Dat is geen eerlijke vergelijking. Want echte resultaten bevatten kosten, fouten, frustraties en tegenvallers. Potentieel bevat vooral hoop. En hoop leest nu eenmaal beter op een slide.

Daar zit volgens mij een deel van het probleem. Zichtbare (marketing)campagnes zijn aantrekkelijker om over te praten dan duurzame, minder zichtbare inkomstenstromen. Een campagne zie je passeren. Ze kan gedeeld worden. Soms zelfs met applaus.

Een goed retentieprogramma doet dat veel minder. Niemand komt na een vergadering enthousiast zeggen: “Wat een prachtige verbetering van onze maand 6-retentie.” Terwijl net daar vaak de echte waarde zit.

Want een organisatie die bestaande donateurs beter behoudt, bouwt aan toekomstig inkomen. Een organisatie die upgradepotentieel benut, verhoogt haar donorwaarde. Een organisatie die verwelkoming, bedanking en opvolging op orde zet, wint misschien geen prijs voor de meest zichtbare campagne. Maar ze bouwt wel aan duurzame groei.

Hetzelfde gebeurt in de andere richting, wanneer organisaties kanalen willen stopzetten. Ik kan niet meer tellen hoeveel keer ik al gehoord heb dat direct mail geen toekomst meer heeft. Te duur. Te oud. Te traag. En toch zijn er organisaties die met goede direct mail nog altijd een ROI van 3 (en meer) halen.

Telemarketing? Ook daar hoor je vaak dat het voorbij is. Een bestuurder 'vindt het vervelend om gebeld te worden'. Niemand wil nog gebeld worden. Terwijl upgrade-calls binnen het jaar terugverdiend kunnen worden, en met winbacks en conversie calls steeds mooie resultaten te rapen vallen.

Good old face-to-face? Ook al meermaals doodverklaard. Akkoord, het kanaal is duurder geworden en niet eenvoudig te beheersen. Desondanks zie ik cases met terugverdientijd rond 24 maanden. Een ROI van 2,5 na 5 jaar is minder spectaculair dan vroeger. Maar “minder makkelijk” is nog iets anders dan “dood”.

Dat onderscheid is belangrijk. Want kanalen stoppen omdat ze niet meer werken, is verstandig. Kanalen stoppen omdat ze niet meer passen bij het buikgevoel van de vergadering, is iets anders.

Bestuurders mogen dus hun ervaring meebrengen. Ze mogen kritische vragen stellen. Ze mogen ambitie vragen. Dat is hun rol. Maar fondsenwerving is te belangrijk om te sturen op impressies alleen.

Ik roep op om vanaf nu in elke fundraisingpresentatie dezelfde footer te zetten: “Without data, no opinion.” Die kent elke fondsenwerver, intussen.

Dat betekent niet dat cijfers alles zeggen. Data vervangen geen ervaring, (markt)context of gezond verstand. Maar ze zijn wel een noodzakelijke start om de discussie gegrond te houden.