Lage kosten zijn geen doel. Meer impact wel.

Stel: je bent verantwoordelijk voor de fondsenwerving van een goed doel. Je investeert minder in nieuwe donateurs, stelt de vervanging van het CRM uit en schrapt de opleiding van je team. De inkomsten blijven voorlopig redelijk op peil. Veel bestaande donateurs blijven immers geven. Aan het einde van het jaar zijn de kosten gedaald. Het kostenpercentage ziet er beter uit. Je krijgt een compliment voor het bewaken van de uitgaven.

Ondertussen groeit de achterstand. Er komen te weinig nieuwe donateurs bij. Je team blijft tijd verliezen aan handmatig werk. Belangrijke analyses worden niet gemaakt. De gevolgen worden later zichtbaar, wanneer er minder geld beschikbaar komt voor de missie.

Maar dit jaar ziet het percentage er keurig uit.

Goed scoren op kosten

Op Wereld van Filantropie verscheen vorige week het artikel ‘Studie: goede doelen scoren goed op beheer- en wervingskosten’. Het bespreekt onderzoek van het CBF en de Radboud Universiteit en is tot stand gekomen met steun van het CBF.

Onderzoeker Lau Schulpen van de Radboud Universiteit beoordeelt de lage, stabiele beheer- en wervingskosten positief. Gerjob Lootens van het CBF benadrukt dat we ook moeten kijken naar wat de uitgaven opleveren: ‘Een hoge doelbesteding is niet hetzelfde als veel impact maken.’ Die beweging naar impact onderschrijf ik volledig.

De lage, stabiele kosten bieden daarmee een antwoord op het verwijt dat goede doelen te veel uitgeven aan hun organisatie en fondsenwerving. Maar daarmee is nog niet vastgesteld of het investeringsniveau goed is. Daarvoor moeten we ook weten of organisaties voldoende investeren én of ze in de juiste dingen investeren. Een laag percentage kan passen bij een effectieve organisatie, maar ook samengaan met achterstallige investeringen of uitgaven die weinig opleveren.

Een goed doel bestaat om zoveel mogelijk maatschappelijke impact te maken. Financiële keuzes moeten daar ook aan bijdragen.

We hebben dit zelf gevoed

We hebben er als sector aan meegewerkt dat lage kosten als een prestatie worden gezien. Met boodschappen over hoeveel cent van iedere euro naar het doel gaat. Met trots op onze lage wervingskosten.

Het CBF heeft dit denken mede verankerd. De vroegere norm voor het CBF-Keurmerk stelde de kosten van eigen fondsenwerving op maximaal 25% van de bijbehorende inkomsten, gemiddeld over drie jaar. Daarmee kreeg het kostenpercentage formeel gewicht in de beoordeling van goede doelen. Volgens mij heeft het CBF zo een belangrijke bijdrage geleverd aan een cultuur waarin het gesprek over investeringen al snel om het toegestane percentage draaide.

Vanaf 2016 werd de vaste 25%-norm losgelaten als algemene harde grens. Voor de grootste organisaties bleef zij aanvankelijk nog een bespreekpunt, voordat ook dat verviel. Goede doelen moeten tegenwoordig zelf de gewenste verhouding tussen wervingskosten en inkomsten vastleggen. Die verhouding moet redelijk en uitlegbaar zijn.

Het verdwijnen van die vaste bovengrens en de nadruk op opbrengsten en impact vind ik waardevolle ontwikkelingen. Ze vragen tegelijk om het loslaten van een manier van denken die de vroegere norm mede heeft versterkt.

Met het verdwijnen van een norm verandert de cultuur niet vanzelf. Ongeveer tien jaar nadat het loslaten van de harde 25%-grens begon, voert de kostendiscussie in mijn ervaring nog altijd de boventoon in veel bestuurskamers. Ook in de media gaat het nog vaak eerder over kosten dan over wat een organisatie ermee bereikt. De uitdaging voor het CBF én de sector is daarom om die andere manier van kijken te laten doordringen in investeringsbesluiten, toezicht en publieke verantwoording.

Dan Pallotta waarschuwde in zijn TED-talk uit 2013 al dat onze nadruk op lage kosten juist de investeringen kan ontmoedigen die nodig zijn om meer te bereiken.

Meer overhouden voor de missie

Een fictief voorbeeld. Een organisatie werft jaarlijks €1 miljoen en maakt daarvoor €100.000 aan wervingskosten. Er blijft €900.000 over, vóór de overige organisatiekosten.

Er ligt een onderbouwd groeiplan. Met jaarlijks €200.000 aan wervingskosten verwacht de organisatie jaarlijks €1,5 miljoen aan inkomsten. Er blijft dan €1,3 miljoen over, opnieuw vóór de overige organisatiekosten. Het wervingskostenpercentage stijgt van 10% naar ruim 13%. Tegelijkertijd komt er jaarlijks €400.000 meer beschikbaar.

Per euro wervingskosten levert het groeiplan minder inkomsten op. Toch blijft er in totaal meer geld over voor de missie. Ook daarom moeten we verder kijken dan één percentage.

Hier komen twee vormen van effectiviteit samen. Bij fondsenwerving gaat het om financiële effectiviteit: hoeveel duurzame netto-inkomsten levert onze investering over meerdere jaren op? Bij de besteding gaat het om maatschappelijke effectiviteit: hoeveel dragen die middelen bij aan onze missie?

De extra €400.000 vergroot de mogelijkheden voor onderzoek, hulpverlening of campagnes. Meer maatschappelijke impact ontstaat vervolgens pas als de organisatie die middelen effectief inzet. Bestuur en directie moeten dus zicht hebben op beide stappen: hoeveel netto-inkomsten levert de fondsenwerving op, en wat bereikt de organisatie met de besteding daarvan?

Of dit een goed groeiplan is, hangt af van hoe realistisch de verwachte inkomsten zijn, welke risico’s eraan verbonden zijn en wat de organisatie met de extra middelen kan bereiken. Het hogere wervingskostenpercentage is op zichzelf geen reden om het plan af te wijzen.

De opbrengst komt later

Bij fondsenwerving vallen investeringen en opbrengsten bovendien vaak in verschillende jaren. Je betaalt vandaag voor een structurele donateur die hopelijk jarenlang blijft geven. Je bouwt aan relaties waaruit later een grote gift of nalatenschap kan voortkomen. Een kostenpercentage over één kalenderjaar laat die samenhang nauwelijks zien. Een organisatie die investeert in toekomstige inkomsten kan er daardoor ongunstiger uitzien dan een organisatie die teert op eerder opgebouwde relaties.

Ook beheer vraagt om die langere blik. Een vacature openlaten bespaart salaris. Een opleiding schrappen bespaart opleidingskosten. Maar de behoefte aan capaciteit en expertise verdwijnt daarmee niet. De besparing staat in de begroting. De prijs van gemiste kansen en uitgestelde verbeteringen meestal niet.

Investeren én verantwoorden

Hogere uitgaven kunnen ook voortkomen uit slechte keuzes of verspilling. Wie wil investeren, moet onderbouwen wat dat naar verwachting bijdraagt, welke onzekerheden er zijn en wanneer bijsturen nodig is. Achteraf hoort daar een eerlijke beoordeling van de resultaten bij. Voor fondsenwerving betekent dit kijken naar donateursrelaties, retentie en netto-opbrengsten over meerdere jaren. Voor de organisatie als geheel gaat het om wat zij met die middelen maatschappelijk bereikt.

Het CBF kan hieraan blijven bijdragen door in zijn toezicht te toetsen of organisaties hun investeringskeuzes goed onderbouwen, de resultaten over meerdere jaren volgen en tijdig bijsturen. En door publiekelijk voorbeelden te laten zien waarin hogere kosten juist meer maatschappelijke impact mogelijk maken. Dan krijgt de sector ook erkenning voor verstandig investeren.

De sector moet daarbij ook naar zichzelf kijken. Zolang we lage kostenpercentages als een succes blijven presenteren, houden we dit denken in stand. Besturen moeten investeringen beoordelen op hun verwachte bijdrage aan de missie en ook de gevolgen van onderinvestering bespreken. In onze communicatie moeten we vervolgens uitleggen welke keuzes we maken, wat die opleveren en wat we ervan leren. Zo maken we zorgvuldig investeren onderdeel van wat donateurs en toezichthouders van een goed doel mogen verwachten.

De verschuiving naar impact die het artikel bepleit, verdient alle steun. Laten we die consequent doorvoeren. Ook wanneer dat betekent dat we hogere kosten moeten accepteren om meer te bereiken.

Want een goed doel is er om zoveel mogelijk te veranderen. Daar moet je ook in investeren.