Een groot gevaar voor fondsenwerving

We kunnen in de fondsenwerving uitstekend uitleggen waarom het moeilijk gaat. Acquisitie wordt moeilijker. Meta doet enorm ingewikkeld. De concurrentie neemt toe. De economie zit tegen. En donateurs gedragen zich anders dan vroeger. Dat kan uiteraard allemaal invloed hebben. Maar het zijn ook prettige verklaringen. Zolang het probleem buiten onze organisatie ligt, hoeven we minder kritisch naar onszelf te kijken. Daar zit volgens mij een groot gevaar voor fondsenwerving: dat we intern niet eerlijk genoeg zijn.

We zijn niet eerlijk genoeg tegen onze collega’s, tegen ons bestuur, maar vooral tegen onszelf. We presenteren ons werk graag positief en noemen iets een succes voordat we het goed hebben bekeken. We zeggen dat we volgens onze strategie werken, terwijl ons dagelijkse werk iets anders laat zien. En we weten best wat aandacht nodig heeft, maar gaan het lastige gesprek of het moeilijke werk liever uit de weg.

Niemand wil zijn werk slecht doen. We willen allemaal goed werk leveren, resultaten boeken en daar waardering voor krijgen. En we willen vooral zelf het gevoel hebben dat we goed bezig zijn. Dat maakt het lastig om kritisch naar ons eigen werk te kijken. We benadrukken liever wat goed gaat, relativeren tegenvallers en zoeken verklaringen die ons eigen functioneren niet ter discussie stellen. Vaak zonder dat we ons daarvan bewust zijn. Zo houden we onszelf soms voor de gek.

Zes voorbeelden.

1. We durven ons eigen succes niet ter discussie te stellen

De acquisitiedoelstelling is gehaald. Duizenden nieuwe donateurs geworven. Het team heeft hard gewerkt en iedereen is blij. Maar we weten nog onvoldoende hoeveel van die donateurs blijven en wat de investering uiteindelijk oplevert.

Durven we dat tijdens de presentatie ook te zeggen? Of houden we het bij de mooie aantallen, omdat we de feestvreugde niet willen bederven? Misschien waren we zelf verantwoordelijk voor de campagne. Dan komt een kritische kanttekening nog minder goed uit.

Juist op zo’n moment moet je eerlijk zijn. Benoem wat goed is gegaan én wat je nog niet weet. En zorg dat je daar zicht op krijgt. Anders verklaren we onze eigen aanpak tot een succes voordat we weten of die dat werkelijk is.

2. Onze strategie is zorgvuldig uitgewerkt, maar slecht doorvertaald naar ons werk

We hebben maanden aan de strategie gewerkt. Analyses gemaakt, sessies gehouden, prioriteiten vastgesteld. De strategie is goedgekeurd. Iedereen weet waar we naartoe willen.

Vervolgens begint het nieuwe jaar en doen we grotendeels hetzelfde als vorig jaar. Dezelfde campagnes, dezelfde budgetverdeling, dezelfde overvolle agenda. De strategische prioriteiten komen erbij. Er gaat weinig af. Toch zeggen we dat de strategie wordt uitgevoerd. Er staan immers verwijzingen naar in het jaarplan.

Een strategie moet zichtbaar worden in de keuzes die je maakt. In het geld dat je anders verdeelt, de capaciteit die je vrijmaakt en het werk waarmee je stopt. Als betere retentie een prioriteit is, moet iemand daar daadwerkelijk tijd voor hebben. Met een opdracht, een budget en resultaten waarop je stuurt. Anders hebben we alleen heel concreet opgeschreven wat we belangrijk vinden.

3. We noemen onszelf donateurgericht en datagedreven

De begrippen kennen we inmiddels. We kunnen uitleggen waarom de donateur centraal moet staan en waarom data belangrijk zijn. Daarmee zijn we er nog lang niet. Donateurgerichtheid vraagt dat we weten wat donateurs nodig hebben en dat terug laten komen in hun ervaringen met ons. In de werving, het bedankje, de verdere communicatie en het contact wanneer er iets misgaat. Als onze interne planning telkens zwaarder weegt dan hun behoeften, doen we het onvoldoende.

Voor datagedrevenheid geldt hetzelfde. Jouw nieuwe CRM maakt je nog niet datagedreven. Zolang we onvoldoende grip hebben op aantallen, inkomsten, kosten en retentie, ontbreekt de basis. Dan kun je heel enthousiast over inzichten praten, maar stuur je nog steeds met cijfers die je niet goed begrijpt.

We hoeven niet alles op orde te hebben. Wel moeten we eerlijk benoemen wat nog ontbreekt.

4. We kennen onze tekortkomingen, maar organiseren er niets omheen

Misschien ben je goed in plannen maken, maar minder goed in de uitvoering bewaken. Misschien begrijp je creatieve communicatie uitstekend, maar schuif je analyses steeds voor je uit. Of je bent een ervaren fondsenwerver die lastige gesprekken met collega’s liever vermijdt.

Dat weten van jezelf is nuttig. Maar wat doe je ermee? “Ik ben nu eenmaal niet van de data” ontslaat je niet van de verantwoordelijkheid om de cijfers achter jouw resultaten te begrijpen. En wie weet dat belangrijke innovatieprojecten onder diens leiding blijven hangen, moet daar iets voor organiseren.

Je kunt leren, hulp vragen, expertise inschakelen of verantwoordelijkheden anders verdelen. Je hoeft niet overal de beste in te zijn. Je moet wel zorgen dat jouw tekortkomingen niet jaar na jaar de resultaten van je team beperken. Zelfkennis zonder actie helpt je fondsenwerving niet.

5. We stellen belangrijk werk uit omdat we niet weten hoe het moet

Er ligt een project waarvan iedereen weet dat het nodig is. Grip krijgen op retentie. De donateurservaring verbeteren. Eindelijk betrouwbare rapportages organiseren. Toch schuift het steeds door. Eerst de campagne afmaken, dan de begroting, daarna is er iemand op vakantie.

Soms is tijd werkelijk het probleem. Maar soms weten we gewoon niet hoe we moeten beginnen. Het project is te groot, er zijn verschillende afdelingen nodig en we zijn bang om de verkeerde keuze te maken. Dat zeggen we liever niet. “Te druk” klinkt een stuk beter dan “ik weet niet hoe”.

Dus steken we onze kop in het zand en blijven we bezig met werk dat we wel kennen. Zeg dan dat je niet weet hoe. Zoek iemand die kan helpen, maak de eerste stap kleiner en plan die in. Het probleem verdwijnt niet doordat je er nog een kwartaal niet aan begint.

6. We bewaren de goede vrede, terwijl gezamenlijke doelstellingen in gevaar komen

De sfeer in het team is goed. Collega’s helpen elkaar en we hebben weinig conflicten. Maar durven we ook te zeggen dat onze manier van werken een gezamenlijke doelstelling belemmert? Dat kwalitatieve werving steeds moet wijken voor acquisitie op aantallen? Dat een team afspraken niet nakomt? Of dat we met de huidige keuzes onze groeiambitie niet gaan realiseren?

Juist als mensen elkaar graag mogen, kan het verleidelijk zijn om zulke zaken te laten liggen. Dus bespreek je de frustratie na afloop met één collega, terwijl je in het overleg je mond houdt. De goede vrede is bewaard. Maar het probleem ook.

Je hoeft geen oorlog te beginnen om iets pijnlijks te benoemen. Vertel concreet wat je ziet, wat het gevolg is voor de gezamenlijke doelstelling en wat volgens jou moet veranderen. Dat hoort ook bij samenwerken. En soms helpt het als een extern iemand hardop zegt wat meerdere mensen al denken.

Begin bij jezelf

Eerlijkheid vraagt ook iets van de werkomgeving. Als twijfel wordt uitgelegd als onkunde en slecht nieuws wordt afgestraft, leren mensen hun verhaal gunstiger te presenteren.

Maar je kunt zelf beginnen. Benoem een resultaat dat je nog onvoldoende begrijpt. Erken dat een strategische prioriteit geen echte aandacht krijgt. Vraag hulp bij het project dat je al maanden ontwijkt. Dat is ongemakkelijk. Zeker als je ervaren bent en gewend bent dat anderen naar jou kijken voor het antwoord.

Maar zolang we blijven zeggen dat het goed gaat, dat we het snappen en dat we ermee bezig zijn, geven we onszelf weinig reden om iets te veranderen. En betaalt in de tussentijd onze missie de rekening.