Strategie en structuur zijn slechts het begin van succes
Souhail Haouari, de kersverse directeur van Social Response, heeft vorig jaar een interessant onderzoek gedaan dat recent is gepubliceerd. De centrale vraag van het onderzoek is of er een relatie bestaat tussen organisatiestructuren en marketingstrategieën om duurzame groei in donateurs te realiseren. Souhail licht het allemaal toe in dit uitgebreide interview.
RS: Allereerst gefeliciteerd met je nieuwe uitdaging! Daar kunnen we een andere keer nog wel eens over doorpraten. Maar eerst dit onderzoek… Om maar meteen met de deur in huis te vallen, wat zijn de belangrijkste bevindingen uit je onderzoek?
SH: Dank je wel! Ik heb er enorm veel zin om met het team een grote impact te hebben op fondsenwerving in Nederland.
Voor wat betreft mijn belangrijkste bevinding is dat goede doelen veel beter in kaart moeten krijgen wat voor type organisatie ze zijn en daar de juiste processen en marketingstrategie op toepassen. Tegelijk is het ook van belang dat goede doelen fondsenwerving centraal stellen, investeren in fondsenwerving en op de juiste manier fondsenwerving uitvoeren. Namelijk kanaalgericht (daarbij wel rekening houdend met de doelgroepen), data-gedreven en met een fantastisch verhaal om donateurs te inspireren.
Wat ik onderzocht heb, is dat de relatie tussen structuur en strategie in organisaties vaak minder zwart-wit is dan je zou denken. Kijk, elke organisatiestructuur kan in principe tot succes leiden. Maar wat steeds weer naar voren komt, is dat cultuur daar vaak een belangrijk element in is. Als je een werkomgeving weet te creëren waarin werknemers gelukkig zijn, zie je dat direct terug in betere prestaties. Geluk en motivatie van medewerkers vormen eigenlijk de basis voor alles.
Als we specifiek kijken naar werknemers, en dan vooral fondsenwervende specialisten, zie je dat zij echt een cruciale schakel vormen. Het zijn niet zomaar medewerkers; zij zijn de motor achter groei. Wat succesvolle organisaties vaak goed doen, is dat ze hun afdelingen inrichten op basis van marketingkanalen en expertise, niet op doelgroepen. Dit klinkt misschien als een kleine nuance, maar het maakt een wereld van verschil. Door te focussen op expertise binnen specifieke kanalen kun je veel efficiënter werken en grotere stappen maken.
Wat marketingstrategieën betreft, is er geen ‘one-size-fits-all’-oplossing. Of het nu gaat om directe verkoop, face-to-face marketing, telemarketing, direct mailing of online marketing—al deze kanalen kunnen succesvol zijn. Wat belangrijk is, is hoe je ze inzet. Fondsenwerving is echt een vak apart en je kunt niet om de ervaring van je fondsenwervers heen. Het luisteren naar hun inzichten en expertise is essentieel om het maximale uit je strategie te halen.
Een ander belangrijk aspect zijn de KPI’s. Zonder goede meetpunten vaar je blind. Denk aan het aantal donateurs, hun levenslange waarde, de kwaliteit van je relaties en hoe goed je de juiste doelgroep bereikt. Dit zijn niet zomaar cijfers; ze zijn de sleutel tot groei en het behalen van je doelstellingen.
Op basis van al deze inzichten kun je eigenlijk vijf concrete stappen onderscheiden. Ten eerste: kies een organisatiestructuur die past bij de unieke behoeften van je organisatie. Ten tweede: ontwikkel een marketingstrategie die aansluit bij je missie en waarden. Vervolgens: focus je op kanalen en expertise bij het inrichten van je afdelingen. Zorg daarnaast dat je investeert in specialisten, of dat nu door externe werving of interne ontwikkeling is. En tot slot: investeer structureel en strategisch in fondsenwerving. Dit is geen kostenpost, maar een investering in langdurig succes.
Als je het samenvat, draait het allemaal om een duidelijke relatie tussen structuur, strategie en mensen. De juiste combinatie van structuur, strategie, marketingkanalen en een focus op expertise maakt het verschil. En uiteindelijk zijn het de mensen die al die elementen met elkaar verbinden. Dus voor directeuren van goede doelen en fondsenwervende managers is het enorm van belang om de organisatie te stroomlijnen, de collega’s te faciliteren en obstakels weg te nemen. Dat is waar het succes ligt.
RS: Je hebt ontdekt dat cultuur belangrijker is dan structuur. Wat zijn enkele concrete manieren waarop goede doelen een positieve cultuur kunnen bevorderen die groei ondersteunt?
SH: Nou ontdekt. Eerder vastgesteld. En daar wil ik graag een kleine nuance in aanbrengen. Ik denk dat zowel structuur als cultuur belangrijk zijn. De twee elementen zijn complementair aan elkaar. Wat uit het onderzoek is gebleken, dat een grote groep goede doelen de afgelopen jaren gegroeid zijn van een kleine organisatie, naar middelgrote of een middelgrote naar een grote organisatie zonder de interne structuren daarop aan te passen. Om een concreet voorbeeld daarvan te geven: Een goed doel met 15 FTE groeit naar een formaat van 50 FTE. De gebruikelijke span of control van een manager is 15FTE. Het goede doel heeft niet de interne structuren aangepast, waardoor er inefficiëntie en miscommunicatie optrad. Dat heeft een negatieve impact op de cultuur. De medewerkers lopen tegen obstakels op en kunnen niet optimaal presteren. Dat heeft grote impact op de werkvreugde en cultuur binnen een organisatie. Als ik het heb over cultuur, dan bedoel ik niet dat alle collega’s gezellig doen op de vrijdagmiddagborrel. Dan bedoel ik de implementatie van een fondsenwervende mentaliteit binnen de organisatie. Het voeren van een juiste structuur en het toepassen van de onderliggende elementen daarvan is essentieel voor organisatiecultuur en het succes van een goed doel.
RS: Wat zijn volgens jou de grootste valkuilen voor goede doelen die zich willen richten op kanaalgerichte fondsenwerving, en hoe kunnen ze die vermijden?
SH: Er zijn twee grote stromen binnen fondsenwerving, namelijk het kanaalgericht en het doelgroepgericht werken. Een van de grootste valkuilen is een gebrek aan samenhang tussen de verschillende kanalen. Wanneer elk kanaal afzonderlijk wordt beheerd, ontstaan silo’s die leiden tot inconsistente communicatie met donateurs en een inefficiënte inzet van middelen. Het vermijden van deze valkuil vraagt om een geïntegreerde aanpak waarin kanalen elkaar versterken en data centraal wordt beheerd. Door een centraal CRM-systeem te gebruiken, kunnen organisaties een volledig beeld van hun donateurs creëren en zorgen voor consistente en gepersonaliseerde communicatie.
Een andere valkuil is het gebrek aan expertise binnen specifieke kanalen. Het inzetten van onervaren medewerkers kan leiden tot suboptimale resultaten en verspilling van middelen. Dit kan worden voorkomen door te investeren in gespecialiseerde teams en gerichte trainingen. Voor kleinere organisaties is het bovendien raadzaam om externe specialisten of consultants in te schakelen om de juiste kennis en ervaring in huis te halen of intern medewerkers te ontwikkelen. Daar heb je wel echte fondsenwervers voor nodig. Mensen die zelf donateurs hebben geworven.
Ook kunnen goede doelen zichzelf tekortdoen door te veel nadruk te leggen op kostenbesparing. Hoewel het begrijpelijk is om efficiënt met middelen om te gaan, kan een te strakke focus op lage kosten innovatie en groei belemmeren. Het is belangrijk om te investeren in kanalen die aantoonbaar waarde toevoegen en deze te beoordelen op basis van de return on investment (ROI) en de lifetime value (LTV) van donateurs. Alleen door gerichte investeringen in fondsenwerving te doen, kunnen goede doelen duurzame groei realiseren en hun impact vergroten.
RS: Je onderzoek laat zien dat verschillende marketingstrategieën succesvol kunnen zijn. Wat zijn de kenmerken van een marketingstrategie die écht goed past bij een specifieke organisatie? Kun je voorbeelden geven?
SH: Laat ik dit uitleggen aan de hand van een voorbeeld. In Nederland hebben we een bijzonder actieve markt voor donateurswerving. Het is een markt die je kunt omschrijven als volledig vrije mededinging—er zijn geen beperkingen op wie kan meedingen naar de steun van donateurs. Dat is stap één: erkennen dat je je in een zeer competitieve omgeving bevindt (ook al gedragen we ons niet als concurrenten en werken we heel goed samen).
Wat organisaties vervolgens moeten doen, is zichzelf goed begrijpen en positioneren. Daarvoor kun je een schema gebruiken waarin je je eigen type organisatie identificeert. Kies je als goed doel bijvoorbeeld voor de concurrentiestrategieën van Kotler, dan zijn er specifieke combinaties van structuur en strategie die het meest effectief blijken te zijn. Laat me dat uitleggen.
Voor grote organisaties is de marktleiderstrategie vaak de beste keuze. Dit gaat hand in hand met structuren zoals divisiestructuren en professionele bureaucratieën. Denk aan strategieën zoals:
Marktuitbreiding: Je probeert de totale markt groter te maken, bijvoorbeeld door nieuwe groepen donateurs te werven.
Marktverdediging: Hier gaat het om innoveren en je concurrentiepositie verstevigen. Dit kan met innovatiestrategieën, zoals het creëren van een ‘lock-in’ bij donateurs (periodieke schenkingsovereenkomst)
Marktpenetratie: Het vergroten van je aandeel binnen de bestaande markt. Grote budgetten vrij maken om de huidige groep donateurs te benaderen.
Middelgrote organisaties werken vaak vanuit een machinebureaucratie, professionele bureaucratie of adhocratie. Voor hen zijn er twee belangrijke strategieën:
Marktuitdager: Dit betekent dat je als organisatie actief probeert marktaandeel te winnen en zelfs de marktleider te overtreffen. Dit vraagt om agressieve marketing en slimme manieren om je te onderscheiden.
Marktvolger: Hier richt je je meer op het volgen van de marktleider. Dit betekent vaak het imiteren van succesvolle strategieën, zoals de zogenaamde ‘me-too-strategie’. Een goed voorbeeld hiervan is de populariteit van hoverboards destijds: speelgoedwinkels die snel op deze rage inspeelden, profiteerden van het succes van anderen.
Kleine organisaties hebben meestal een eenvoudige structuur en kunnen kiezen uit twee strategieën:
Marktvolger: Net zoals bij middelgrote organisaties, proberen ze de successen van grotere spelers slim te kopiëren.
Marktniche: Dit is misschien wel hun krachtigste strategie. Hier richten ze zich op een specifiek segment van de markt dat nog niet goed wordt bediend of een sterkere persoonlijke benadering willen.
Nu komt het belangrijkste punt: een strategie en een structuur zijn slechts het begin. Het succes valt of staat met de uitvoering. Ik geloof sterk dat de fondsenwervende formule daarbij centraal staat:
volume + fondsenwervende vaardigheden + een inspirerend verhaal = groei.
Deze formule moet leidend zijn, ongeacht de structuur of strategie die je kiest. Het draait erom dat je organisatie en strategie hierop zijn afgestemd. Uiteindelijk geldt: of je nu groot, middelgroot of klein bent, je moet slim inspelen op je mogelijkheden en je strategie perfect uitvoeren om groei te realiseren.
RS: Je benadrukt het belang van KPI’s zoals donateursgroei en lifetime value. Wat zijn volgens jou de meest ondergewaardeerde KPI’s in de sector, en hoe kunnen goede doelen hierop inspelen voor betere resultaten?
SH: Goede doelen zien al hoeveel donateurs er geworven worden. De volume parameter. Maar ik zou alle goede doelen willen oproepen om meer focus te leggen op het vaststellen van de netto lifetime value (LTV) van iedere donateur, gesegmenteerd per wervingskanaal. Dit is een bijzonder krachtige KPI, omdat het een totaalbeeld biedt van de waarde die een donateur gedurende zijn of haar relatie met de organisatie vertegenwoordigt, inclusief belangrijke componenten zoals donatiebedrag, churn-percentage en de kosten per geworven donateur. Door deze KPI goed in kaart te brengen, krijgen goede doelen inzicht in welke kanalen duurzaam bijdragen aan hun missie en waar optimalisatie nodig is.
Tegelijkertijd is het belangrijk om verder te kijken dan enkel financiële cijfers. Het analyseren van betrokkenheid, zoals het openen van e-mails, deelname aan evenementen of het delen van campagnes op sociale media, kan een waardevolle voorspeller zijn van loyaliteit en toekomstige steun. Ook de kwaliteit van de eerste interactie is van groot belang. De eerste contactmomenten zetten immers de toon voor de relatie met een donateur en het meten van indicatoren zoals de tijd tussen aanmelding en eerste donatie kan helpen om het onboarding-proces te verbeteren. Verder zou er meer aandacht moeten zijn voor kosten-efficiëntie per kanaal, zodat organisaties kunnen beoordelen welke wervingsmethoden op lange termijn het meest rendabel zijn.
Tot slot zijn impactmetingen essentieel. Door de maatschappelijke impact per ingezameld bedrag te laten zien, kunnen donateurs worden geïnspireerd en gestimuleerd tot herhaalde giften. Het belangrijkste is dat "meten is weten" niet alleen een motto blijft, maar dat deze inzichten worden omgezet in actie. Als bijvoorbeeld blijkt dat de gemiddelde leeftijd van donateurs te laag is, kan een organisatie onderzoeken hoe zij een bredere doelgroep kan aanspreken door nieuwe kanalen te benutten of campagnes aan te passen. Het ontwikkelen van een data-gedreven cultuur helpt goede doelen om niet alleen donateursgroei te realiseren, maar ook hun maatschappelijke impact te maximaliseren.
RS: Fondsenwervende specialisten spelen een cruciale rol, volgens je bevindingen. Wat zou jouw advies zijn voor kleinere goede doelen die moeite hebben om deze specialisten aan te trekken of te ontwikkelen?
SH: Als ik in de schoenen stond van een kleiner goed doel en ik heb moeite om specialisten aan te trekken of deze te ontwikkelen, dan zou ik binnen mijn eigen team kijken wie er bereid is zich te ontwikkelen ondersteund door een externe specialist. Er zijn zo veel goede fondsenwervers op de markt. Die kunnen bestaande krachten helpen ontwikkelen naar een gewenst niveau. Ik zou tegelijkertijd mijn organisatie zo goed wegzetten, zodat specialisten bij ons zouden willen werken. Dus blijven werven en ontwikkelen van bestaande krachten. Ja, dat kost op de korte termijn geld, maar het is een investering in toekomstige baten uit particuliere fondsen.
Een grote fout die ik vaak genoeg zie gebeuren is dat er “specialisten” aangenomen worden die nog nooit met een donateur gesproken hebben, maar actief zijn geweest in de commerciële sector. Alsof zij daar weten hoe zij een donateur kunnen inspireren. Je kunt beter een callcenteragent, een face-to-face werver, een dm, social of online medewerker aannemen (die zijn vaak nog goedkoper ook) dan een persoon uit de commerciële sector. Ik zeg niet dat het nooit goed gaat, maar uit ervaring heb ik gezien dat goede doelen kanaalspecialisten weten wat er nodig is om succesvol te zijn. Vertrouw deze groep professionals!
RS: Dankjewel Souhail! En succes met je nieuwe uitdaging!
