Niet het plan, maar het plannen maakt het verschil
Een plan dient een duidelijk doel: richting geven aan de toekomst. Het helpt je om koers te houden, doelen te formuleren en middelen doelgericht in te zetten. In dat opzicht is het plan een onmisbaar instrument voor fondsenwervers. Plannen helpen keuzes maken en zorgen voor focus. Maar minstens zo waardevol is het proces dat eraan voorafgaat. Plannen maken leidt namelijk tot een lerende organisatiecultuur.
Het maken van een plan is méér dan het invullen van een format of het aftikken van een deadline. Er is nog een tweede laag. Misschien wel de meest onderschatte. En dat is de waarde van het planningsproces zelf. Het is een gezamenlijke oefening in vooruitdenken, verkennen en leren – en in die oefening schuilt de grootste waarde.
Een goed planningsproces nodigt uit tot reflectie. Je kijkt niet alleen naar wat je wilt bereiken, maar ook naar hoe de wereld om je heen verandert. Welke kansen zie je opkomen? Welke risico’s kunnen zich aandienen? Wat zijn je aannames – en kloppen die eigenlijk nog wel? Die vragen zorgen voor verdieping en beweging binnen teams. Ze helpen om blinde vlekken te signaleren en om koers te bepalen onder veranderende omstandigheden.
Juist door die vragen te stellen, ontstaat ruimte voor scenario’s. Alternatieve toekomsten die je uitdagen om met meerdere brillen naar je plannen te kijken. Wat als wervingskanalen of inkomstenbronnen onder druk komt te staan? Wat als donateurs andere verwachtingen hebben? Wat als technologische innovatie sneller gaat? Zulke scenario’s zijn geen poging om de toekomst te voorspellen, maar een uitnodiging om breder te denken – en scherper te kiezen.
En dat is precies waar het interessant wordt. Want organisaties die actief met scenario’s en aannames werken, ontwikkelen iets dat verder gaat dan het plan zelf: ze bouwen aan een lerende organisatiecultuur. Een manier van werken waarin je durft te twijfelen aan vanzelfsprekendheden. Waarin je wendbaar blijft als de context verandert. En waarin besluitvorming steeds doordachter en samenhangender wordt omdat je als team beter leert denken.
Vanuit mijn werk aan Forward, een planningstool voor fondsenwervende organisaties, zie ik hoe krachtig dat proces kan zijn. Niet omdat het plan zelf revolutionair is, maar omdat het gesprek eromheen mensen aanzet tot eigenaarschap. Teams ontdekken samen wat ze belangrijk vinden, welke richting ze op willen en wat daarvoor nodig is. Dat versterkt niet alleen de strategie, maar ook de samenwerking. Juist doordat het proces ruimte laat voor reflectie en keuzes, ontstaat er energie – en dat merk je. Lees hier de inzichten van vier slimme fondsenwervers van Leprastichting, Liliane Fonds, Amref Health Africa en War Child, die het planningsproces op deze wijze van dichtbij meemaken.
“Een efficiënt en effectief planningsproces is doorslaggevend voor een succesvol fondsenwervend jaar. Het schept duidelijkheid en dwingt je om data gedreven te werken, dat zorgt ervoor dat je de juiste beslissingen kan maken. Zelfstandig of als team. We kijken nu anders naar onze uitgaven en inkomsten. Een paar procent winnen in het eerste jaar uitstroom is veel belangrijker dan een iets lagere prijs afdwingen bij je leverancier. Maar ook kijken we specifieker naar de ROI op langere termijn en nemen we een vollediger plaatje mee van de kosten. We zijn altijd in control over onze resultaten. Want met duidelijke doelstellingen en verwachtingen is het ook makkelijk om hierop terug te rapporteren. Werkdruk binnen het team wordt goed inzichtelijk gemaakt waardoor we minder piek belastende momenten hebben voor de collega’s. Dit zorgt voor minder stress, een gezonde arbeidsinzet en meer werkplezier. In het begin neemt het meer tijd in beslag, maar leer je ook veel. Hoe vaker je het doet hoe efficiënter het wordt en hoe meer tijd er over blijft voor innovatie en verbetering. ”
“We hebben in afgelopen twee jaar hele goede resultaten geboekt qua inkomsten. Tegelijkertijd zien we dat achterlopen op onze KPI aantal actieve donateurs. Dit is een van de meest bepalende KPI’s in het behalen van onze meerjaren doelstellingen. Dit betekent plannen aanpassen en aanscherpen. We maken scherpere keuzes binnen het team door kritisch te blijven kijken naar de resultaten (ook als ze goed zijn) en te focussen op de meest bepalende doelstellingen. Ik geloof dat plannen een onmisbaar onderdeel is van je werk als fondsenwerver. Plannen zorgt ervoor dat je jouw middelen op de meest effectieve manier inzet. Als je deze middelen vervolgens inzet weet je ook waar je op moet monitoren én wanneer het succesvol is. ”
“Plannen is een wezenlijke en vaak onderschatte hygiënefactor voor het vak fondsenwerving. Ik bedoel dan (meerjaren)begrotingen maken, evalueren, bijstellen en prognoses maken. Het helpt niet alleen om grip te krijgen op je resultaten, maar vooral om als team te groeien. Het draagt bij aan een lerende organisatie. Het dwingt je om expliciet stil te staan bij wat we doen, waarom we het doen en wat het oplevert, op korte en vooral ook langere termijn. Je zal versteld staan wat het lange termijneffect is van op het oog kleine verbeteringen van de churn of een maandbedrag. Het zorgt ervoor dat we elkaar de juiste vragen stellen en kritisch kijken naar het rendement van alle inspanningen en campagnes. Wanneer dit onvoldoende is gewaarborgd, dan loop je het risico van het konijn die in de koplampen kijkt en waarmee het zelden goed afloopt. Fondsenwerven is investeren voor langere termijn. Om de organisatie daarin mee te nemen is het plannen en het meten van cruciaal belang, zodat iedereen de dynamiek begrijpt achter de investeringen. Dit is niet alleen van belang voor de fondsenwervers, maar ook voor je mede-MT leden en RvT-leden. Juist in perioden waarin er wat meer tegenwind is.”
“We zitten nog volop in de beginfase van de Forward-implementatie, maar nu al levert het ons nieuwe inzichten op. Doordat we alle kanalen en middelen, inclusief bijbehorende kosten en opbrengsten, op een eenduidige manier kunnen vergelijken, ontstaat er een veel beter overzicht. Vooral het kunnen verantwoorden van investeringen op de lange termijn — in plaats van uitsluitend te kijken naar kortetermijninzichten zoals de terugverdientijd of alleen de inkomsten binnen één boekjaar — is hierbij van grote waarde.
Het helpt ons nu al om beter te bepalen waar we elke euro het best kunnen inzetten, ook met oog voor volumes. En misschien nog belangrijker: we zien dat de ene losse gift de andere niet is — vanwege het ontbreken van, of juist de aanwezigheid van, herhaalgiften op de lange termijn. Daardoor kunnen we ook berekenen welke investeringsratio passend is voor bijvoorbeeld losse giften met een hogere conversie, versus structurele giften met een lagere conversie.”
Een lerende organisatie ontstaat niet vanzelf. Het vraagt ruimte om te verkennen, om nieuwe inzichten serieus te nemen. Het vraagt ook om leiderschap dat niet alleen stuurt op resultaat, maar ook aandacht heeft voor het proces ernaartoe. Een proces dat soms tijdrovend lijkt, maar dat op de lange termijn meer oplevert: betere afstemming, meer draagvlak en een koers die niet alleen klopt op papier, maar ook in de praktijk wordt begrepen door het team.
De echte waarde van plannen zit niet (alleen) in het eindresultaat, maar in het leerproces dat je als team of organisatie doormaakt. Niet om 100% zeker te zijn van wat er komt, maar om beter voorbereid te zijn op wat er kan gebeuren. En om daar samen, stap voor stap, bewuster en krachtiger een antwoord op te hebben.