Jaarplannen: niet alles is even belangrijk!
Nog vier maanden te gaan tot Oud & Nieuw. Voor veel goede doelen is de periode aangebroken van jaarplannen maken. Er zijn tal van redenen om jaarplannen op de juiste manier aan te pakken. Ik ben er heilig van overtuigd dat hoe transparanter je bent over het vroegere resultaat en de redenen achter je nieuwe plannen je een veel betere voedingsbodem hebt voor toekomstige plannen. Maar valkuilen zijn er altijd.
Ik heb veel organisaties mogen helpen met hun strategie en plannen, daardoor kom ik alle uitersten tegen.
Organisatie A - Deze organisatie heeft als jaarplan een gebrekkige en incomplete berekening gemaakt in excel. Er is weinig tot geen argumentatie gedocumenteerd over resultaten en het waarom. Over de immer moeilijker wordende externe omgeving wordt geen woord gerept.
Organisatie B - De tweede organisatie heeft een uitgebreide analyse gemaakt van de resultaten uit het verleden met heldere conclusies, een SWOT, verschillende scenarios uitgeschreven en onderbouwd, binnen de gegeven kaders en doelstellingen van de organisatie, om vervolgens in Forward de uitgebreide lange termijn berekeningen te doen en intern te beargumenteren wat de beste keuze is.
Bij Organisatie A gaat er duidelijk wat mis. Maar dat ligt niet alleen aan de fondsenwerver(s). Ook diegene die het akkoord op deze plannen moet geven gaat in de fout. De juiste vragen worden namelijk niet gesteld. Het jaarplanproces is het ideale moment om vragen te stellen over de koers en resultaten van het fondsenwerving programma. Een grote valkuil is dat de fondsenwervers zelf zich deze vragen ook niet stellen tijdens de ontwikkeling van de plannen. Probeer jezelf eens te verplaatsten in de rol van je directeur. Je geeft een flinke zak geld aan je fondsenwervers om die investering in de jaren die volgen te vermenigvuldigen. Welke informatie zou jij als directeur willen hebben om die keuze te maken en je vertrouwen uit te spreken naar jouw fondsenwervers?
Bij Organisatie B pakken ze het natuurljk veel beter aan, maar ook daar zijn valkuilen in het proces. De aanpak van Organisatie B zie je gelukkig veel vaker voorbij komen dan die van Organisatie A, maar dat komt ook omdat dit vaak de grotere organisaties zijn met meer capaciteit en ervaring. Bij grotere organisaties is de grootste valkuil dat ze te veel willen doen, waardoor ze zicht verliezen op waar het echt om gaat. Welke activiteiten zijn het belangrijkst voor het behalen van het resultaat? Die zijn vaak op één hand te tellen. Maar de beperkte energie en tijd die we hebben smeren we veel te veel gelijk uit over alles wat we doen. En dat is niet goed.
Ik zie nog te vaak dat de fondsenwervers die op de belangrijkste onderdelen resultaat moeten leveren worden afgeleid met allerlei andere taken en verantwoordelijkheden. Die moet je dan wel de ruimte geven om dat resultaat te boeken.
Maar hoe weet je wat de belangrijkste activiteiten zijn?
Jouw doel als fondsenwerver is om zoveel mogelijk netto inkomsten nu en in de toekomst te werven. Ervan uitgaande dat je de missie van jouw organisatie niet in afzienbare tijd kan vervullen, moet je dus aan duurzame fondsenwerving doen. Dat is fondsenwerving met respect voor je externe omgeving zodat je op de lange termijn nog steeds het beste resultaat kan boeken. Zoveel mogelijk netto inkomsten impliceert dus een groeistrategie, want met meer gelden kunnen we meer doen voor onze missie. Dus op een aantal indicatoren kan je aflezen hoe het gaat, met name ROI, lifetime value en netto inkomsten. Die worden op hun beurt gevoed met onderliggende onderdelen van het fondsenwervingprogramma om tot de grootste winstgevendheid te komen. Die onderdelen zijn de belangrijkste activiteiten.
Mocht je dan nog steeds vraagtekens zien. Focus dan maar gewoon op je acquisitieprogramma. De werving van meer donateurs, uit meer verschillende bronnen en van betere kwaliteit zijn drie van de vier grootste redenen voor groei wat mij betreft.