In de laatste groeianalyse werd Save the Children Nederland uitgeroepen tot beste fondsenwerver van Nederland, omdat ze het hardst waren gegroeid. De cijfers zeggen echter niks over HOE ze dat hebben gedaan. Hebben ze een succesformule opgeschaald, of zijn het exceptionele inkomsten vanwege humanitaire rampen? In een serie interviews gaan we daar proberen achter te komen. Als eerste aan het woord Sarah Clifton, Hoofd Fondsenwerving & Partnerships.

Sarah is in 2015 begonnen bij Save the Children Nederland. Daarvoor was zij werkzaam voor o.a. World Animal Protection en International Campaign for Tibet. Van oorsprong Amerikaans, maar inmiddels 14 jaar woonachtig in Nederland.

RS: Als je nu terugkijkt op de afgelopen 6-7 jaar, wat zijn de belangrijkste stappen die jullie hebben gezet om te komen tot deze enorme inkomstengroei? Van 3 miljoen in 2015 naar 22 miljoen euro inkomsten in 2021.

SC: De drie piljaren van onze strategie – Ambition, Investment, Execution – zijn even belangrijk en zorgen samen voor maximale resultaten. Dit is het model dat we van begin af aan hebben gevolgd bij het opzetten van de afdeling en werkwijzen. Inmiddels kan ik ook getuigen dat het verschil tussen planning en werkelijkheid bij ‘executie’, oftewel uitvoering, ligt.

Het belangrijkste verschil tussen STC en andere organisaties in Nederland is de mate waarin we data-gedreven werken. We hebben als ervaren fondsenwervers ideeën over wat wel/niet werkt, maar alsnog blijft de cyclus; pilot, testen, optimaliseren essentieel om het meeste rendement te behalen. Details zijn belangrijk. Wil je alleen stabiel blijven of een beetje groeien elk jaar, dan is ‘goed genoeg’ prima. Maar had het 5% beter kunnen zijn, of 10% meer, of 20% efficiënter? Die vragen continue stellen – in combinatie met de tools en data inzichten hebben om te kunnen beantwoorden – daar zit het verschil in.

Nou zeg ik niet dat we alles goed doen. Ook wij moeten keuzes maken. Ik ben ervan overtuigd dat we met een voltijds data- en channel team op telemarketing, veel meer hadden kunnen realiseren de afgelopen paar jaar. Idem voor mid-value donateurs, etc., etc. Maar je moet continue met elkaar prioriteiten stellen.

We kiezen ervoor bijvoorbeeld niet structureel te werken met wervings-instrumenten waarvan wij geen data krijgen. Daarmee missen we soms kansen, maar wij hebben eenmaal gekozen voor een ‘database-marketing’ aanpak en daar ons niet van af te laten leiden.

Nou kom ik op het tweede essentiële onderdeel van de uitvoering: de mensen. Ondanks een aantal hele goede, slimme fondsenwervers in Nederland, ligt het niveau gemiddeld niet heel erg hoog. De meeste fondsenwervers die jarenlange praktijkervaring hebben in fondsenwerving en ook nog heel strategisch kunnen denken, werken óf als freelancers óf buiten / breder dan alleen deze kleine markt. Je hebt vaker geschreven over een gebrek aan goede fondsenwervers en dat is een serieus probleem. Mede daardoor hebben wij een succesvolle combinatie gecreëerd van een paar hele seniore mensen die samen werken met jonge ‘high potentials’. Ik zie ons bijna als een opleidingsinstituut. Ja, dat betekent dat we goede mensen soms te snel kwijtraken, maar de energie, passie en innovatiekracht die we terug krijgen is het waard.

RS: Welke rol hebben investeringen gespeeld, in de vorm van een financiële injectie in acquisitie, personele uitbreiding, en ontwikkeling van systemen?

SC: Voor alles wat je noemde zijn investeringen nodig geweest, uiteraard. Bij het maken van het plan in 2015, is er rekening gehouden met een drietal groeiscenario’s, waarbij in alle drie (data)systemen centraal stond. Want die inzichten heb je eerst nodig om te kunnen beoordelen welke impact elke euro heeft op je acquisitie- en personeelskosten.

We hebben in de eerste paar jaar van het investeringsplan gekozen voor een eenduidige focus op regular giving bij oudere donateurs. Dat klinkt misschien saai en ouderwets, maar het is en blijft voorlopig een stabiele, voorspelbare en efficiënte fondsenwerving aanpak. Ik ga liever voor ‘effectief’ en zeker dan voor ‘sexy’ en roekeloos. Pas toen we genoeg netto-inkomsten groei hadden om uit te breiden naar andere doelgroepen en alternatieve geef-proposities, hebben we een apart forecast model geïntroduceerd om een balans te houden tussen 80% ‘briljant basics’ en 20% innovatie. Uiteraard allebei nog steeds beoordeeld vanuit data-inzichten.

RS: Hoe heb je de directie en/of bestuur overtuigd van bovengenoemde additionele investeringen?

SC: Ik ga in herhaling vallen, maar de data weer. We hebben van begin af aan zeer degelijk werk gemaakt van financiële modeling en risicobeheersing. Ik heb volledig open kaart gespeeld met mijn collega’s binnen de organisatie en met de Raad van Toezicht. Veel werk gemaakt van scenarioplanning, duidelijk gemaakt wat allemaal mis kon gaan. Ik ken goede leiders in fondsenwerving die vanuit een ander vak komen (commerciële marketing, bijvoorbeeld.) dus daar heb ik zeker geen oordeel over, maar het heeft echt geholpen dat ik zelf een zeer ervaren, operationele fondsenwerver ben geweest. Ik had geen illusies over wat nodig is om succesvol te zijn, en ik was ook niet afgeleid door trends en hypes.

Mede daardoor kon ik realistische KPIs en milestones afspreken die haalbaar waren, en bij elke stap weer vertrouwen scheppen door te laten zien dat ons plan werkte, en waar niet, en waarom.

RS: Welk acquisitiekanaal heeft voor jullie de grootste groei gerealiseerd en hoe heb je dat aangepakt?

SC: Voor ons zit succes in continue schakelen tussen kanalen voor maximaal rendement. We zijn in wisselende mate succesvol in tv-advertising, digital advertising en F2F, maar vooral goed in flexibel begroten en contracteren, om een groot deel van onze acquisitie budget in te zetten daar waar het – per periode – het best werkt. Dat werkt alleen als je hele goede, secure kanaalspecialisten hebben die feilloos samen kunnen werken met collega’s binnen een team en naast hun eigen kanaalprestaties ook het grotere geheel voor ogen kunnen houden.

Het heeft echt veel tijd en pijn gekost om daar te komen. In de eerste paar jaar van ons plan, had iedere kanaalmanager eigen KPIs en een eigen begroting. Pas op het moment dat we gezamenlijke team KPIs gingen introduceren – zonder individuele werkplannen – werd men gedwongen om samen het beste ervan te maken. De mensen die graag zo werken en het, over het algemeen, een fijne werkwijze vinden zijn gebleven. Mensen die daardoor te veel ‘controle’ zijn verloren, hebben een andere werkplek gevonden die beter bij hen past.

En nu trekken we dat steeds verder door. Fondsenwervers en communicatiespecialisten delen nu financiële, ROI, merk en reputatie KPIs!

RS: Kan je een voorbeeld geven waaruit blijkt dat jullie donateur-gerichte fondsenwerving heel serieus nemen?

SC: Volgens mij gaat ‘donateur-gerichte’ fondsenwerving vooral over je supporters niet zien en hen behandelen als een pin-automaat. Maar je moet ook niet je bedrijfsbelangen uit het oog verliezen, want dan doe je ze ook te kort. Het gaat om de balans vinden tussen goede (financiële) bedrijfsvoering en je stakeholders – waaronder je donateurs – zien als mede-eigenaar van je gezamenlijke doelen.

Mijns inziens doe je dat door transparant te zijn over je doelen en werkwijze en vooral te richten op donateurs die de visie van de organisatie delen. Wil iemand liever niet geven voor humanitaire crises in andere landen maar liever voor, bijvoorbeeld, dierenwelzijn in Nederland. Prima! Er zijn genoeg goede opties daarvoor, ik ga je niet proberen te lokken voor Save the Children.

Daarnaast is het mooi wanneer je werk maakt van segmentatie. Hoe wil (of kan) men geven, met welke frequentie, waarvoor en met welke terugkoppeling… Het is niet alleen fijner voor de donateur, maar ook efficiënter en leerzaam in je bedrijfsprocessen.

Een simpel voorbeeld: we gebruiken, net als veel anderen, een ‘feedback loop’ in e-mails (duimpjes). Elke maand rapporteren we naar ons MT de score per onderwerp, inclusief een paar positieve en negatieve reacties. We gebruiken ook social media sentiment tracking om bepaalde onderwerpen te toetsten bij de achterban. Dat bepaald niet waarover we communiceren – als we bijvoorbeeld een standpunt innemen over de rechten van kinderen van IS-strijders – maar we zorgen dan wel dat als we met iets controversieels zichtbaar zijn, dat we genoeg mankracht beschikbaar stellen om snel en respectvol te reageren via webcare, donateursservice, etc. Donateurs en supporters moeten ook gehoord worden en verdienen van ons een uitleg over waarom we een bepaald standpunt innemen. Vaak kost ons dat donateurs, maar zoals gezegd… liever eerlijk en transparant over waarvoor wij staan en respect hebben voor anderen die anders denken.

RS: Laatst hield ik een pleidooi voor meer investeringen in online fondsenwerving. Hoe ziet jullie online capaciteit eruit, en realiseren jullie daarmee de gewenste groei?

SC: We hebben hetzelfde probleem als iedereen op moment: digital groeit en verandert sneller dan dat we mensen aan kunnen nemen. Ooit zaten we met twee man: één voor techniek en één voor content. Dat is tegenwoordig ondenkbaar. Nu heb je minimaal één persoon nodig per digital kanaal, plus content productie, plus tooling, etc., etc. En met dubbel zo veel mensen als we nu hebben zouden we ook dubbel zo veel kunnen realiseren. Maar waar zijn al die digital specialisten?

Net als in de rest van de markt is het een dilemma voor ons waar digital gepositioneerd is in de organisatie, aangezien digital over de hele bandbreedte gaat van wat we doen. Voor nu hebben we gekozen om te splitsen tussen Communicatie en Fondsenwerving (met gezamenlijk targets!) en met tentakels verspreid over verschillende facetten van de organisatie. We hebben ook (enigszins) een knip gemaakt tussen techniek, tooling, datamanagement, automatisering – wat valt binnen ons ‘Marketing Operations’ team, en content – wat zuiver binnen digital valt. Ook deze twee moeten heel goed samen werken, maar het houdt de werkverdeling iets overzichtelijker.

En qua groei, ja, die zit er zeker in, maar minder hard als ik zou willen. Simpelweg door gebrek aan mensen.

RS: Hoe onderscheidt Save the Children zich van andere noodhulp organisaties? Niet vanuit het perspectief van de sector, maar vanuit het Nederlands publiek.

SC: Onze naam is zowel een voordeel hierin als een nadeel. Laat het duidelijk zijn dat we een noodhulp organisatie voor kinderen zijn. Maar verder is het niet makkelijk om jezelf te onderscheiden voor het publiek zonder een ijzersterke merkpositionering. Maar dat is ook niet waar men wil dat ons geld naartoe gaat (en terecht). Mede daardoor hebben we de laatste paar jaar gewerkt aan een merkpositionering en strategie die grotendeels wordt gerealiseerd door fondsenwervende activiteiten. Ja, je hoort het goed. Het is mogelijk, maar zeker niet makkelijk. Hier zit inmiddels een verfijnde strategie achter met helder een meetbare KPIs. In alles wat je ziet als consument is over nagedacht hoe we ons onvoorwaardelijk inzetten om kinderen van een gelukkige jeugd te voorzien. En dat lukt ook, omdat het klopt van binnenuit. Het is de kern van wie we zijn als organisatie, met lokale medewerkers midden in de maatschappij door heel de wereld, die bruisen van de passie om dag en nacht door te gaan om kinderen te helpen.  

Wat ook wel authentiek STC is – en wat we daardoor van nature uitstralen – is het lef om ook de moeilijke keuzes te maken. We gaan de pittige dilemma’s niet uit de weg. Niet in onze programma’s en ook niet in onze fondsenwerving. Onze processen en afwegingen zijn in elke stap zeer integer – we gaan veel verder in het beschermen van kinderen dan welke organisatie ook – maar vaak ook impopulair. En dat proces is niet zichtbaar voor het publiek, toch is het iets wat STC bijzonder maakt.

Een klein voorbeeld: toen de huidige machthebbers Afghanistan overnamen, heeft elk STC-kantoor wereldwijd (en dat zijn er heel veel!) ieder herkenbaar beeld van een Afghaans kind binnen 24 uur van het internet afgehaald. Van alle webpagina’s, social media, beeldbanken, noem maar op. Wereldwijd. Want een kind mag nooit in gevaar komen door ons werk en onze content, onder geen enkele omstandigheid.

We krijgen kritiek op onze Tv-spotjes, maar elke persoon die daarin te zien is, is uitgebreid geconsulteerd, geïnformeerd, en heeft zelfs herroepingsrecht (al dan niet via de ouders). Eén keer is een kind dat voorkomt in een van de spotjes overleden, en die reclame was binnen een dag permanent van de buis (en internet) af. Recentelijk heeft een participant in een andere reclame zijn toestemming teruggetrokken, en idem. Meteen verwijderd. We gaan dus echt ver.

RS: Je hoort wel vaker dat de basis op orde moet zijn om te groeien in fondsenwerving. Hoe zou jij dit basis omschrijven?

SC: Ik beschouw bij ‘de basis’: een goed CRM (eco)systeem, rapportages (standaard en on-demand), datakwaliteit, een heldere en consistente codering van zowel kosten als inkomsten; kundige aansturing van communicatie en kanalen om te zorgen voor effectieve inzet; betaalverkeer op orde, een duidelijk overzicht van risico’s en beheersing maatregelen om adequaat en snel te kunnen acteren wanneer nodig. En vanzelfsprekend: een duidelijke visie wat voor inkomsten nodig zijn, waarvoor, en inzicht in de betekenis en waarde van jouw werk voor jouw doelgroep(en).

RS: De database en aangrenzende systemen is vaak een bottleneck in fondsenwervende organisaties. Hoe pakken jullie dat aan?

SC: Zeker! Het is ongeveer het grootste pijnpunt van iedere organisatie totdat het op orde is. En dan draait je hele fondsenwerving programma daar omheen! Laatst heb ik geroepen in een webinar: “Je CRM en data-omgeving is niet een enabler voor je fondsenwerving, het is de kern van je fondsenwerving.” Want als je data op orde is, krijg je zo veel inzichten dat de prioriteiten vanzelf naar boven komen. De beste keuze die wij als STC ooit hebben gemaakt, is te beginnen bij de data omgeving en al het andere daar omheen bouwen. Vaak wordt dat andersom gedaan.

RS: Als je zo hard groeit qua inkomsten moet de afdeling ook flink zijn gegroeid. Tegen welke uitdagingen zijn jullie aangelopen?

SC: Ja, zeker. Zoals al gezegd, gebrek aan goede, ervaren fondsenwervers die zich in willen (blijven) zetten in dienst voor een goed doel, tegen een goede doelen salaris. In het begin konden we wat goede mensen van de markt kunnen plukken, maar inmiddels moeten we ze zelf opleiden.

RS: Tot slot, hoe ga je deze groei vasthouden?

SC: Watch this space. We zijn samen met o.a. Noorwegen al sinds 2019 bezig met een nieuw concept, wat later in 2022 wordt getest. Wie weet of het gaat werken, maar ik geef het een aardige kans van slagen. We hebben een heel fijn team. Ik laat ze vooral doen waar ze goed in zijn, dan komt de groei vanzelf.