Het normale leven is weer begonnen. Vakantie voorbij. Einde van het jaar in zicht. En dus breekt voor de meeste organisaties het jaarplan-seizoen aan. Hoe pakken jullie dat aan? Hopelijk van visie, naar strategie, naar plannen. En idealiter is het een “inclusief, bottom-up, participatief proces”, want dan snapt iedereen tenminste waarom we doen wat we doen. Als fondsenwerver kan je niet zonder goede plannen, omdat het je blauwdruk voor succes is. Hieronder enkele redenen waarom ik denk dat je jaarlijks minstens 10% van je tijd moet besteden aan plannen voor het komende jaar.

Betrokkenheid en overeenstemming

Het fondsenwervingsteam moet de plannen door en door kennen, dus moeten ze er vanaf het begin aan meewerken. Als fondsenwerver denk je constant aan de toekomst, omdat je je programma altijd kan verbeteren en bijschaven. Maar je moet echt al minstens drie, vier maanden voordat je je plan moet indienen gaan nadenken over het volgende jaar. Vinden er brainstormsessies plaats in jouw organisatie waarin alle programma’s en kanalen besproken worden die je (niet) gebruikt? Hoe meer fondsenwervers gestimuleerd worden na te denken over plannen voor volgend jaar, hoe beter die plannen uitgevoerd worden.

Maar betrokkenheid en overeenstemming hebben ook betrekking op het Management Team en Bestuur, want jaarplannen vormen een ideale manier om uit te leggen wat je nu precies doet. Dit is het beste moment om ze enthousiast te maken voor jouw plannen. Als je een major donor programma hebt moeten ze weten wat er van ze verwacht wordt op dat gebied. En als een van de grotere investeringen binnen de organisatie moeten ze op de hoogte zijn van de financiële implicaties, van zowel de investeringen als opbrengsten van fondsenwervingsscenario’s, op de korte en lange termijn.

Ambitie en doelstelling

Jaarplannen tonen als het goed is jouw ambitie en doelen. Er moeten bijzondere redenen zijn om in een jaarplan geen inkomstenstijging te tonen, maar er is geen enkele reden om niet de ambitie te tonen om je fondsenwervingsprogramma te verbeteren. Over het algemeen krijgt het Hoofd Fondsenwerving zijn/haar target van de Algemeen Directeur, het MT of Bestuur. Vervolgens moet hij/zij dat target vertalen in een serie voorwaarden en een strategisch kader waarmee de fondsenwervers kunnen werken, b.v. maximale investeringsbudgetten, individuele targets per segment of kanaal, aandachtsgebieden, et cetera, zonder hen te beperken in hun eigen ambities en ideeën. Idealiter wordt het jaarplan uiteindelijk vertaald in individuele ontwikkelings- of prestatieplannen, waarin de SMART-targets per fondsenwerver worden genoemd.

Planning en argumentatie

Uiteraard wordt een jaarplan gebruikt als algemeen overzicht van welke activiteiten wanneer plaatsvinden in het volgende jaar. Die planning mag vrij algemeen zijn als, en alleen als, alle activiteiten onderbouwd worden door gedetailleerde planningsdocumenten. Het Exceldocument moet een hogere mate van detail bevatten, die nodig is voor de financiële prognose van inkomsten en uitgave in de loop van het jaar. Het verhaal moet erop gericht zijn uit te leggen waarom je bepaalde keuzes gemaakt hebt om te focussen op gebied A en B of prioriteit te geven aan C boven D en E, waarom je je financiële middelen of personeel zo inzet, waarom je een gloednieuw fondsenwervingskanaal wil starten of je meest recente tests wil uitleggen om het eerstejaars verval tegen te gaan.

Controle, evaluatie en verantwoordelijkheid

Als fondsenwerver kun je je mond houden tegen je leidinggevende en je resultaten verzwijgen, zodat niemand naar jou zal wijzen als targets niet gehaald worden. Of, en dit is een beetje raar, je kan ze zo goed mogelijk verklaren en je 'geheimen' onthullen, zodat ze begrijpen dat je met de krappe middelen die je hebt prioriteiten moet stellen om de gewenste resultaten te boeken. Dit laatste zal veel beter werken. Verantwoordelijkheid afleggen is een stuk gemakkelijker als de directie goed geïnformeerd is, omdat ze dan niet voor verrassingen komen te staan.

Als je opener en eerlijker bent hoef je ook niet met allerlei algemene excuses aan het hogere management uit te leggen waarom het target zo moeilijk te halen is. Redenen zijn alleen het vermelden waard als je ze afdoende kan onderbouwen. Het is bekend, maar het voegt niets toen om het er in één zin bij te vermelden, dat je je op een zeer verzadigde markt bevindt, die volgend jaar nog verzadigder zal zijn...

Het jaarplan, en met name het document met alle maandcijfers, vormt een prima instrument om de voortgang van je plan in de loop van het jaar te monitoren. Alleen als je je activiteiten en resultaten goed monitort, kan je bepalen of je je strategie moet aanpassen om je target te halen.

Erfenis

Wat fondsenwervers vaak vergeten is dat als ze de organisatie verlaten, ze weggaan met een aanzienlijke hoeveelheid informatie en inzichten inzake fondsenwerving in hun hoofd. Een goed gedocumenteerd jaarplan is een geweldige informatiebron voor een opvolger in de volgende jaren. Kijk eens terug en zie of je de strategische keuzes die je de laatste drie jaar gemaakt hebt kan opschrijven in een handig archief. Zou de huidige situatie begrijpelijk zijn voor iemand die morgen begint?

Succes met je jaarplan!